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    Title: 併購後整合與管理之研究-以對等合併為例
    Post-Merger integration - the case of Merger of Equals
    Authors: 劉幼嫘
    Liu, Yu-Lei
    Contributors: 于卓民
    劉幼嫘
    Liu, Yu-Lei
    Keywords: 併購後整合與管理
    對等合併
    工業電腦
    全球運籌中心
    整合計畫
    併購資金計畫
    Date: 2019
    Issue Date: 2019-07-01 10:51:21 (UTC+8)
    Abstract: 全球經濟環境變化詭譎,隨著數位商機的崛起,企業透過外部併購整合資源,藉由運營規模、範疇及規模經濟、組織與創新技術以強化核心競爭力,進而能迅速加入多變的戰場,積極搶占市場。而借鏡臺灣企業決策者是否具有思辨能力,在多人對弈的賽局中能洞察先機,以創新思維加入戰場,有機會透過併購將經濟變革危機轉為新商機,在國際市場佔有一席之地。
    本研究個案因併購雙方業態業況分處工業電腦光譜的兩端,並在運營規模、技術與業務能力等都呈現對等的樣態,但雙方為「工業電腦聯盟」的理念,針對營運以對等方式進行合併,以便整合各自核心能力與資源創造出更具競爭力的核心價值。
    但通常「對等合併」中往往容易因內部溝通、大老闆情結、裁員和換股等歧見導致失敗,是所有併購類型中失敗率頗高的類型。本研究個案併購雙方是因為要整合而安排併購的,主要動機不是併購,雙方想要的是資源、通路以及技術能力之整合,而且併購雙方具有共識,在企業文化與特質、經營與管理決策方式及業態業況都有兩極化的差異,如強勢整合反而內耗資源,故不在整合計畫的規劃範圍內。
    另一方面,為避免失敗而架構出創新的全球運籌中心(GCO,Global Corporate Office)經營整合模式,主導與逐步落實整合行動。整合計畫與執行內容經磨合而調整為兩階段;初步整合行動是立基在預算管理、財務調控與財會政策、法令遵循之上,加上制訂中長期市場與產品戰略、交叉銷售與領域策略。藉由各種不同的能力、垂直領域知識互相分享與合作,鎖定在策略性聚焦的專案,在銷售中與人相關的就透過業務團隊執行,在產品上就是強化軟硬體、新研發的技術,看到市場與技術趨勢規劃對的產品與引進新的技術。並建置Rolling Forecast系統,經由資料庫分析強化客戶關係管理,取得銷售預估,進行整合供應鏈、優化產能與資源分配,追蹤銷售預估與實銷的績效,建立員工與公司相互認可的關鍵績效指標(KPI,Key Performance Indicators)與獎勵計畫;在第二階段主要執行方向是設立北美洲與歐洲運營組織,透過區域整合做到產品與服務上交叉銷售;整合技術、能力及領域知識、共同研發強化競爭力;執行共享客戶資源與分享客戶,進而相互提高業績;經由產品規格與零件整合,優化供應鏈;建立PM流程管理、精益生產管理制度,提升產能利用率及降低生產成本。
    從個案中,研究者發現一旦併購雙方有合併意向,均需非常慎密地思考未來會發生的問題點、要如何規劃經營架構,過於輕乎問題嚴重性,抱持且戰且走再修正的態度,將著實影響後續有效的整合。因為在事前把事情想的困難,做好準備反而能因有所準備而不困難,就有如「結婚前先想好離婚的原因」,在初始就將問題納入考量與預想解決方案,再進行整合規劃,必能化阻力為助力順利執行,達成企業設定的預期成效。
    併購案本就錯綜複雜充滿變數,因顧問公司的加入在合併案中更是少見,業者如欲採用類似GCO整合模式,首重評估與慎選合適的財顧公司加入方能順利進行。另一方面「人和」是合併案能否成功的關鍵,唯有執行才能產生綜效。如不採併購雙方公司獨立運作而是整併成一家公司,研究者建議更需針對合併事宜進行內部溝通,包含人事、薪資與紅利結構、員工揀選原則、留任與資遣、人事命令等,藉建立信任化解大老闆情結,逐步往下落實整合計畫與行動,最後企業領導人在基礎建設大勢抵定後,把好的制度留下,進行融合、重建新的企業文化,才能達到企業透過合併不是只為把公司做大,而是做到最好的預期目標。
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    Description: 碩士
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    經營管理碩士學程(EMBA)
    105932012
    Source URI: http://thesis.lib.nccu.edu.tw/record/#G0105932012
    Data Type: thesis
    DOI: 10.6814/NCCU201900119
    Appears in Collections:[經營管理碩士學程EMBA] 學位論文

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